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案例：IBM的薪酬改革

20世紀70年代至80年代早期，IBM公司一直是行業(yè)中的佼佼者。但是到了80年代后期，它逐漸進入危機時期，因為公司原有的薪酬制度無法體現(xiàn)以績效為導向的價值觀和企業(yè)文化。公司原來的薪酬系統(tǒng)有四個特點：

(資料圖片僅供參考)

第一，與薪酬的外部競爭性相比，它更為強調(diào)薪酬的內(nèi)部公平性。為了避免公司內(nèi)部關(guān)系緊張，公司會把市場營銷經(jīng)理和生產(chǎn)經(jīng)理的工資水平定在同一檔次上，而并不去考慮在外部市場上兩種工作的薪資水平是否相同；

第二，原有的薪酬系統(tǒng)嚴重官僚化，系統(tǒng)中一共包含5000多種職位和24個薪資等級；

第三，管理人員在給手下雇員增加工資方面的分配自主權(quán)非常小；

第四，單個雇員的工資收入大部分都來源于基本工資，只有很少的部分是與利潤和股票績效等此類風險性因素聯(lián)系在一起的。

從20世紀90年代中期開始，IBM公司結(jié)合公司的戰(zhàn)略規(guī)劃，實施了戰(zhàn)略性的薪酬管理，使薪酬制度在多個方面都發(fā)生了根本性的改變：

第一，在薪酬水平確定方面，強調(diào)市場驅(qū)動性，注重外部競爭性。從1994—1995年，公司一改從前單一的工資結(jié)構(gòu)（對非銷售人員），根據(jù)工作類別實行差別薪酬結(jié)構(gòu)和績效預算；

第二，減少工作崗位，在更寬的等級差別上進行職位評價。放棄了原有的計點要素工作估計系統(tǒng)和傳統(tǒng)的薪酬等級，用3個要素（技能、領(lǐng)導能力需求和工作范圍）代替了原來的10個要素，薪酬制度中僅剩下不到1200種職位和10個變動范圍更大的薪資等級；

第三，加強對管理者的管理。把薪資決策方面的權(quán)力分散到管理人員身上，賦予他們以根據(jù)員工的個人工作績效支付不同工資的權(quán)力；

第四，對利益相關(guān)者給予高回報。到1997年，全世界范圍內(nèi)的IBM員工都有10％或更多的現(xiàn)金報酬與績效相掛鉤。新系統(tǒng)中只有3個績效評價等級，高績效等級的員工比低績效等級員工的獎勵高2.5倍左右；

第五，實施裁員與福利改革。同許多其他大公司一樣，通過削減雇員數(shù)量來達到降低成本的目的。該公司的雇員人數(shù)已經(jīng)從20世紀90年代初期的40多萬人下降到了大約30萬人左右。公司還廢除了家長式福利制度，引導員工培養(yǎng)全新的工資待遇理念，并通過浮動工資計劃、認購公司股份和期權(quán)計劃以及建立在績效基礎(chǔ)上的加薪計劃來實現(xiàn)。

案例分析

為了把20世紀90年代初的IBM從一個行動遲緩的巨人變成一個精干的贏家，新總裁路·郭士納除了縮減企業(yè)規(guī)模和重組企業(yè)外，還改變了IBM的企業(yè)文化、共同價值觀以及員工的態(tài)度和行為方式，進而轉(zhuǎn)變了公司的報酬體系。IBM的薪酬制度的改變表明了薪酬管理是如何被用來支撐公司的戰(zhàn)略目標，使公司的文化更好、更快、更有競爭力。通過對IBM公司在20世紀90年代的振興與新的戰(zhàn)略薪酬制度的制定和實施的歷史回顧，不難看出以下幾點：

（1）薪酬戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略的重要組成部分，它的根本點應立足于企業(yè)競爭優(yōu)勢的獲得，因此薪酬體系應該隨著企業(yè)戰(zhàn)略的改變而改變。

IBM公司曾經(jīng)注重薪酬的內(nèi)部一致性（完善的工作評價方案、薪酬決策時明顯的等級差別、不裁員政策等）。當其在大型主機電腦市場占據(jù)主導地位并贏得高額利潤時，這種薪酬方案對公司的貢獻很大。到了20世紀80年代末，電腦行業(yè)變化迅速，而“內(nèi)部一致性”策略卻并未能對這種變化作出靈敏的反應。后來，IBM經(jīng)過一番調(diào)整后，把重點放在成本控制（激勵工資）和承擔更大的經(jīng)營風險上，并且比以前更加重視顧客（產(chǎn)品與服務(wù)的領(lǐng)先），這種調(diào)整適應了經(jīng)營戰(zhàn)略的變化。

一般而言，企業(yè)和薪酬戰(zhàn)略之間的聯(lián)系越緊密或彼此越適應，企業(yè)的效率就會越高。戰(zhàn)略是指企業(yè)所選擇的方向，企業(yè)在選擇做什么和不做什么的過程中確立了其戰(zhàn)略。薪酬管理的戰(zhàn)略性選擇與競爭優(yōu)勢是相互聯(lián)系的。從業(yè)務(wù)部門的層次來看，這種選擇變成“我們應該如何贏得和保持競爭優(yōu)勢？我們怎樣才能在這些經(jīng)營中獲勝？”從職能或制度的層次來看，這種選擇變成了“整體薪酬如何幫助我們贏得并保持競爭優(yōu)勢”，當運用這種薪酬模型進行分析時，我們要確定企業(yè)的薪酬目標以及四項基本薪酬決策：

內(nèi)部一致性：同一工作性質(zhì)和技能水平之間的差距如何在薪酬體系上得到體現(xiàn)？

外部競爭力：整體的薪酬水平應定位在什么水平來與同行相抗衡？

員工的奉獻：確定加薪的依據(jù)，是個人或團隊的業(yè)績還是員工知識、技能的提高？

薪酬管理：薪酬決策在多大程度上向所有的員工公開和透明化？誰來負責設(shè)計和管理薪酬制度？

基于以上幾個問題的所有決策，相互交織形成一個完整的格局，形成了企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略，IBM公司也正是在這些方面成功地實施了薪酬戰(zhàn)略的調(diào)整。成功的薪酬體系，可支持公司的經(jīng)營戰(zhàn)略，能承受周圍來自社會、競爭對手以及法律等各方面的壓力，它的最終目標是使企業(yè)贏得和保持競爭優(yōu)勢。

（2）績效工資和非傳統(tǒng)的報酬方式是未來薪酬制度發(fā)展的一個重要趨勢。

郭士納在改革薪酬制度時，推行了一種與過去完全不同的理念。實行完全的績效工資制，而不論員工的忠誠度和資歷如何。績效工資制是一種差別工資制，也就是說，將公司所有的薪酬支出都建立在市場的基礎(chǔ)上，員工個人收入的增加會因市場的變化以及自己各不相同的工作績效而呈現(xiàn)出不同的工資水平，員工的獎金也建立在業(yè)務(wù)績效以及個人的貢獻基礎(chǔ)上，并且實行的股票期權(quán)獎勵也會建立在個人的關(guān)鍵性技能以及公司的競爭風險基礎(chǔ)上，隨著后者的變化而不同。特別值得一提的是，在股票期權(quán)獎勵上，郭士納做了三個重大改革。

第一，擴大公司股票期權(quán)的授予范圍，1992年有1294名員工獲得公司股票期權(quán)，到了2001年有72494名員工被授予了公司股票期權(quán)，而且授予非高層經(jīng)理的股票期權(quán)數(shù)量是高層經(jīng)理所獲得數(shù)量的2倍；

第二，對高層經(jīng)理實施更加直接的、建立在股票基礎(chǔ)上的工資待遇制度，股權(quán)激勵構(gòu)成高級經(jīng)理薪酬最大的一部分；

第三，高級經(jīng)理必須將自己的錢投入到公司的股票中，才能夠被授予股票期權(quán)。股票期權(quán)在IBM除了可以扮演通向公司外部的連接器外，還為大多數(shù)IBM人提供了一個統(tǒng)一的激勵性工資待遇的機會——一個主要由公司的整體運營情況而決定的機會。正如郭士納所說：“我希望IBM人都能夠像一個股東那樣思維和行動——能夠感覺到來自市場的壓力，并充分利用資產(chǎn)和制定戰(zhàn)略以便為公司創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。”

從實踐和理論發(fā)展的角度來看，根據(jù)員工績效的提高程度支付報酬的方式和非傳統(tǒng)的報酬方式（替代性報酬）越來越受到重視。傳統(tǒng)的報酬方案以職位說明書、工作評估為基礎(chǔ)，工資結(jié)構(gòu)于建立秩序、強化等級和指導員工行為。在將來（許多企業(yè)現(xiàn)在已經(jīng)如此），薪酬制度的重點從依據(jù)職位付酬轉(zhuǎn)移到依據(jù)員工的貢獻來付酬。企業(yè)鼓勵參與和承擔義務(wù)、論功行賞。非傳統(tǒng)報酬方式或替代性報酬方案主要包括了能力或技能薪酬和計點獎勵、團體激勵和利益分享等。

（3）在薪酬管理中兼顧整體利益，對管理人員進行充分授權(quán)，這些舉措體現(xiàn)了公司戰(zhàn)略和公司文化的要求。

如果薪酬制度與企業(yè)的新戰(zhàn)略不吻合，那么組織就無法實現(xiàn)成功轉(zhuǎn)型。遵循IBM原來的薪酬制度，高級經(jīng)理的獎金發(fā)放主要依據(jù)他們在各自部門所作出的工作業(yè)績。如果本部門的業(yè)績非常優(yōu)秀，即使整個公司做得很差，也不會對部門的獎金發(fā)放產(chǎn)生什么影響。這種薪酬模式助長了以小我為中心的企業(yè)文化。從1994年開始，公司對此進行了巨大變革。所有高級經(jīng)理的獎金全部建立在公司的整體績效基礎(chǔ)上。換句話說，無論是主管服務(wù)集團的高級經(jīng)理還是主管硬件集團的高級經(jīng)理，其獎金不僅取決于他們自己所在集團的業(yè)績，也將取決于整個IBM集團的業(yè)績狀況。IBM還在全公司范圍內(nèi)引進“浮動工資”制，以此來告訴員工，如果公司能夠成功地扭轉(zhuǎn)乾坤，那么他們中的每個人都會從中獲得獎金回報。這些措施讓所有的人都明白：如果他們能夠齊心協(xié)力地與同事一起努力工作，他們就會獲得很高的回報。對公司整體利益的激發(fā)了員工的團隊合作精神，有力地塑造了全新的企業(yè)文化。

當IBM公司被分解成若干小的、分散的部分時，報酬的集中確定機制就不再合乎時宜了。于是，分散單位的管理人員被充分授權(quán)，他們可以靈活地制定薪酬預算，然后確定新進人員的工資水平、工資增長速度、上調(diào)工資的時間，并根據(jù)報告給他們的情況作出所有其他同報酬有關(guān)的決定。應用這種新制度時，管理人員扮演著參與和溝通的角色。因為他們在薪酬管理實踐中，每天都要與員工進行相互作用。他們既要準備好向員工解釋公司的薪酬制度，又要將員工的要求進行衡量和傳達，從而確定是否需要調(diào)整。對管理的參與和義務(wù)的承擔激活了管理人員的工作熱情，從而在基礎(chǔ)層次上有利于薪酬制度的貫徹和完善，使企業(yè)的戰(zhàn)略目標得到實現(xiàn)。

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關(guān)鍵詞： 基本工資